光环效应：商业认知思维的九大陷阱 （下）

来源：火狐体育    发布时间：2024-01-08 21:39:56

  那么究竟是什么造就了优秀业绩？有一种方式只关注两个要素：战略抉择与执行。然而，这两者都充满不确定性，这就解释了为什么公司业绩永远没办法得到保证，为什么寻找成功秘诀的努力总是以失败告终。

  知识分子应该做的事情就是要与过分简单化和简化论作战，就是要说，“嗨，其实这事情不是那么简单”。至少，那是他们工作的一部分，然而，你一定注意到了，谈到某些“复杂情况”时，十有八九都是以此作为一种模糊化的手段。这时我们就需要高兴地反复使用著名的奥卡姆剃刀，排除不必要的假设，声称事实上情况没有它们表面看上去的那样复杂。

  揭露那些蒙蔽我们对公司业绩看法的假象对那些目光敏锐的经理来说至关重要，但这并不能令人完全满意，因为它没有回答各种商业问题的根源：是什么造就了优秀业绩？看起来我们好像又回到了起点，甚至比在本书开头时知道得更少。员工满意度会带来优秀业绩吗？或许可以，但我们没办法确定其影响程度多大。或许这句话反过来更有道理：公司业绩是员工满意度的重要决定因素。那么，浓厚的企业文化能带来优秀业绩对吗？经理人应该竭力建立强有力的共同价值观，是吗？或许是的，但我们依然无法确定企业文化在多大程度上影响企业业绩，并且这句话的逆向效应可能更强，人们常说成功的企业拥有浓厚的企业文化。那么，关注顾客呢？对公司来说贴近顾客难道不是至关重要的吗？的确重要，但如果我们不小心，所有业绩优秀的公司都能被说成关注顾客，销售不佳、利益空间缩小的公司都失去了顾客青睐。关于领导力的解释也同样难以让人满意，因为我们总是宣称成功企业的管理者领导有方，似乎他们生来就有明确的目标、良好的沟通技巧，也常说业绩不佳的公司管理者领导不力、管理失败。

  所有这些都引出了一个更深层次的问题：如果我们观察到的这么多因素都不是公司业绩的驱动因素，而是依据公司业绩归结出来的要素，那么什么才能带来优良业绩呢？我们或许会赞同萧伯纳的说法，卖花女与贵族淑女的区别不在于自身言行，而在于别人对待她的方式。但这并不能解释她一开始是如何成为贵族淑女的。说她生于富贵之家只是将问题推回上一代，我们想知道的是怎么回事只有她的家庭条件富裕，其他家庭不是呢？所以，我们又回到了最初的问题：是什么造就了优秀业绩？

  如果我们信任管理大师、咨询顾问和商学院教授的说法，只要足够用心关注某些因素，如四大要素、六大步骤、八大原则，就能轻易获得优秀业绩，成功唾手可得。但按照克里斯托弗·希钦斯的说法，强调这些步骤公式反而会模糊了简单的真相，甚至会加深只要遵循特定步骤就能成功的谎言。如果未能实现成功，那么问题不在我们的公式上，毕竟这可是经过严谨研究，经过对大量数据的透彻分析得出的，问题出在你身上，在于你没有严格遵循公式。事实上，真相可能远比这些公式要简单。公式分散了我们的注意力，使我们没办法洞悉真相，那就是无论我们做多少事情提高成功概率，公司业绩的核心依然有很大一部分难以确定。公司业绩可能没有看起来那么复杂，但也无从确定，无法任人操纵以达到可预计的结果。

  这就是我对公司业绩的看法。按哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）的看法，公司业绩受到两项因素驱动：战略和执行。战略是采取与对手不同的行动，或者使用不相同的方式开展同样的行动。战略并非目标或目的，也不是眼界或者使命，而是在重要的方面与对手不同。执行就是贯彻自己的选择，它指的是在同一个组织工作的人调动资源来实现战略。生产高质量商品、提供客户服务、管理运营资本、培养和委派人才，这些都不是战略问题，因为几乎所有公司都想在这样一些方面做好。这些举动属于日常管理，都与有效运营相关。只从战略和执行两方面来解释公司业绩或许在一开始给了我们大家都希望。这只有两项，不像那些冗长的单子！经理人们当然能处理好这两方面！然而仔仔细细地观察后却发现这两者都充满着不确定性，而蓝图、保证、不变法则都是假象这一点也就很明显了。

  所有公司都会面对一系列基本战略抉择。我们该在什么市场以什么产品做竞争？哪些行动应该由我们开展，哪些可以留给供应商与合作伙伴？相对对手而言，我们该如何自我定位——是抢占先机还是以成本低廉闻名？公司无法在任何时间开展一切行动满足所有顾客的需求，因而它需要选择在哪条产品线上进行竞争，进入哪个市场，开展什么活动，如何定位自我和对手。这些选择不是平凡乏味的豪言壮语，而是区分一家公司的基本决策。而选择与众不同通常意味着相应的风险。

  如果你阅读了大多数的商业图书，那可能不会喜欢战略抉择本质上的风险性。例如长青计划建议公司要“设计并坚持一条清晰专注的战略”。战略的真正本质并不重要。作者解释道，如果公司想实现增长，“实现增长的方式无关紧要，你可以通过组织扩张、合并和收购，或者将两者合二为一”。他们接着说：“无论你采取的战略是什么，无论是低价取胜还是研发创新产品，只要定义明确，沟通清楚，被员工、顾客、合作伙伴和投资商理解接受，这项战略就会起效。”这当然纯属废话。如果挑选出一些卓越公司，我们或许会发现有的靠组织扩张实现增长，有的通过收购，有的降低价格，有的强调创新，但并非只要定义明确、沟通清楚，这些战略都一样有效。我们这样做是本末倒置。在特定的市场条件下，有的选择十分愚蠢，甚至是致命的。例如在一个已经饱和的行业里尝试扩大产量就很难算作明智之举，就算沟通再清楚、定义再明确也无济于事。同样地，《从优秀到卓越》也淡化了战略抉择的风险性。柯林斯在开篇写道：“我们期待那些从优秀到卓越的领导者一开始就确立了崭新的视野和战略。”然而，研究团队发现这些企业首先做的都是招揽优秀人才，之后再制定战略。卓越公司“让合适的人上车，不合适的人下车，每个人坐在合适的位置上，再确定车要开到哪里去”。《从优秀到卓越》对战略抉择的关注仅此而已，完全没有提及竞争对手、定位或者风险，战略甚至没有作为话题被列在该书索引处。

  这些书都没有认清核心真相：战略总是伴随风险，因为我们无法确定抉择会带来什么结果。战略抉择的风险有以下几个来源。第一个来源是顾客。顾客会接受还是一项新产品或新服务？他们愿意在上面花费多少？这些都难以说清。市场调查常常很有帮助，就像我们在第1章提到的哈拉斯娱乐公司的例子那样，有的生意可以进行科学实验，它们提供了天然的实验室，可以在精心控制的条件下观察差异。但是许多重要举动，比如投放新产品或是采用新模式都不能随便进行试验。实际中市场调查不起作用的例子有很多。太阳唱片（Sun Records）的传奇制作人山姆·菲利普斯（Sam Phillips）曾经提出警告：“每当你认为自己了解公众想要什么，你就是个傻瓜。”市场反应总是不确定的，聪明的战略家对这一点了然于胸。

  风险的第二个来源是竞争对手。就算我们能准确预测顾客行为，还是要和对手抗争，他们中有些同样能准确预测顾客情况，做出相似的战略抉择，甚至会因为推出革命性的产品或服务而超过我们。我们很难准确预测对手的行动，特别是在对手也在预测我们的行动时。作为经济学的一个完整分支，博弈理论发源于“囚徒困境”，囚徒困境形式更简单，是只涉及两个参与者的智力比拼。将这种博弈拓展到多个参与者之间，每位参与者都拥有不同的资源、生产能力和风险偏好，那么整个博弈的复杂性就呈指数上升。

  第三个风险来源是技术进步。有些行业相对稳定，产品变化不大，消费者需求长期稳定。买玉米片的家乐氏（Kellogg’s）每年的利润都很稳定，人们需要吃早餐，没人发明更好的玉米片，而家乐氏又是知名品牌，这一切都保证了它稳定的年收益和利润（除非私人品牌侵占了市场份额和利润空间，或者有更大的零售商挤压利润空间——正如熊彼特所言，没有什么会永恒不变）。但在其他行业，技术日新月异，战略抉择接二连三，每项抉择都攸关企业生死。哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）开展了一项开创性研究，展示了从挖土机、光驱到钢铁的一系列行业中，有许多成功企业因为新科技的出现而败落。它们失败不是因为管理不善，真正的问题隐藏得更深，危害更大。它们失败正是因为每件事都做得对——关注客户需求，投资很大可能获得成功的新产品，这使得它们不能适应新技术出现带来的变化。对于地位稳固的市场参与者来说，这些所谓的破坏性技术一开始看起来并不那么吸引人，它们既不能满足现有顾客的需求，也不能保证销售额有实质性的增长，因此这些新技术常常被忽略，但它们随着时间变化逐步改进，最终取代了现有技术，如此一来市场领头羊就会遭难。毕竟我们很难预知哪些新技术没有出路，可以放心地忽略；哪些将会使整个产业发生翻天覆地的变化，带来致命威胁。

  知道了这三个来源——不确定的消费者需求、难以预测的竞争对手、日新月异的技术，我们就清楚了为什么战略抉择在本质上存在风险。而风险最高的莫过于高科技产业。还记得第7章提到柯林斯发现11家卓越企业都来自平凡无奇的行业，如零售业、消费品行业、金融服务业、钢铁行业时的惊讶之情吗？他的言下之意十分明显：不是光鲜的高科技或者生物技术公司也能成为卓越企业。如果这些不起眼的企业也能变得卓越，那么你也可以！但我认为另一种阐释更为准确。这些企业可以说是寒酸老土，但更适合的形容词是稳定。它们受科技剧烈变化的影响较小，不易受消费者需求变化影响，竞争强度也更低。这意味着相比于处在快速变化行业中的公司，这些行业的公司有更大的概率获得持续稳定的业绩。相比之下，高科技公司更难连续15年保持优秀业绩。《追求卓越》中列出的35家公司中有一些就是高科技公司：阿姆达尔公司（Amdahl）、数据通用公司（Data General）、DEC、IBM、惠普、王安电脑公司等电脑制造商，以及英特尔、美国国家半导体（National Semiconductor）、得州仪器这类半导体公司。在研究结束后的10年内，这些公司没有一家能跟上市场整体增长速度，正如附录表1A所示。没有任何一家。声称任何公司都能成就卓越的确是一个出色的故事，但能满足柯林斯的业绩连续15年高于市场平均水平这一条件的公司都活跃在烟草、剃须刀、卫生纸等消费品行业，或是药店这种零售业，再或者是零售银行业务和抵押贷款这类金融服务业。科林斯说即使是不太可能的行业也有公司能成就卓越，但仔细审视证据之后就会发现他犯了本末倒置的错误。如果以连续15年的优良业绩作为衡量标准，那么更准确的说法就会是只有在稳定行业内的公司更可能实现卓越。

  最后一项风险来源不在公司外部，不是顾客、对手或者技术，而是公司内部能力的不确定性。事实上，因为员工、技能、经验等特定条件不同，经理人不能确定公司会如何应对一系列新行为。战略专家称之为“因果模糊性”，意思是公司内部复杂而微妙的关系让人难以准确得知一系列行为带来的结果。知道了上述这些因素，战略抉择的内在风险性就一目了然了。

  面对所有这些不确定性，经理人应该怎么做？是应该采取狐狸那样的世界观，不停地考虑各种因素，根据情况对计划做出调整和变动，还是应该像刺猬一样简单专注？后者更容易解释给员工，也更容易让他们充满信心地遵循。在一些人来看，这种方法也更行之有效。彼得斯和沃特曼谈及不离本行的价值，长青计划强调战略表述清晰、关注明确的重要性，柯林斯的11家卓越公司据说也有着刺猬那样的专注。不只他们有这样的观点。第1章中我曾简单提到过一个研究，贝恩咨询公司的克里斯·祖克在研究了1854家公司10年间的表现后，发现这些业绩优良的公司中——以实现持续有利润的增长为衡量标准，足足有78%的公司都专注于一项核心业务。言下之意就是，专注核心的公司比其他注意力分散的公司业绩表现更好。但要小心，的确78%的高业绩公司专注于一项核心业务，但这不能说明只要核心单一就能提高成功概率，因为我们不知道所有公司中，只有一项核心业务的公司和有多项业务的公司分别占比多少。我们需要确定自己没有颠倒因果。关键问题不在于多少家成功公司专注核心，而是是否更专注核心的企业有更大成功概率。战略变化或许不是业绩不佳的原因，而是其结果，因为公司通常都会坚持自己的制胜之道。一个更有意思的问题至今为止还未得到回答，那就是，如果核心业务面临巨大压力，公司该怎么样应对？想提高成功的可能性，是要像刺猬一样专注核心，还是像狐狸一样随机应变？这个问题更为棘手，却是经理人在日常工作中必须面对的问题。这是第1章中诺基亚手机面对新对手带来的压力时的问题，也是传统玩具市场需求下降时乐高面临的问题。目前为止，在这个问题上还没有令人信服的研究，或许是因为花费大量时间寻找总体模式并不能回答这个问题。这个问题必须采用另一种方式进行研究，将决策时间单独列出来，比较决策不同的公司随后业绩的差异。而现在，我们还没有得到关于这个问题的令人信服的答案。

  与此同时，我们也面临这样一个残酷的事实，那就是战略决策对公司业绩影响巨大，其本质也极具风险性。回顾成功的公司，我们都为那些看起来英明的决策鼓掌叫好，却忘了当初这些决策都充满争议，极具风险。麦当劳在特许经营权上押注在今天看来十分明智，在20世纪50年代却被看成是冒险的举动。戴尔的直销策略如今看起来也是聪明的决策，实际上是它在许多传统销售渠道经历无数次失败后才采取的策略。回顾我们在前面章节讨论过的公司，比如思科通过并购来完善产品范围，或是ABB通过合并、削减成本的方式将欧洲电力产业合理化的决定。采取这些决策的经理人，在权衡各种因素后决定与对手有所不同。我们对这些决策记忆犹新，是因为它们的结果很好，但成功并非必然。斯坦福大学的詹姆斯·马奇和纽约大学的祖尔·沙皮拉（Zur Shapira）解释道：“无论是作为真正的现象还是作为难以解释的现象的替代品，巧合的作用被事后对历史的重述大大低估。”但巧合的确在起作用，有远见的智者与愚蠢的赌徒之间的区别通常只能通过结果推断。事实上，战略抉择总是暗藏风险。战略领导的作用就是收集合适的信息，经深思熟虑后，做出虽然有风险但在竞争环境中成功概率最大的选择。

  近年来，人们越来越重视公司业绩的第二支柱：执行。一些著名的商业领导大肆宣扬执行的重要性。曾先后担任通用电气和霍尼韦尔（Honeywell）CEO的拉里·博西迪（Larry Bossidy）认为，执行不仅是影响公司业绩的重要因素之一，而且在众多因素中居于首位。他写道：“执行是当今商业世界中尚未引起足够重视的一大问题。执行的缺乏是成功之路上最大的阻碍，是错误归结在其他因素上的失败的真正原因。除非付诸具体行动，否则没有战略能产生结果，而这些具体行动就和执行有关。”这听起来是个好消息，因为如果执行不仅至关重要，而且比战略抉择确定性更高的话，或许经理们就能有针对性地提升公司业绩了。执行的确没有战略决策风险高，原因很明显，战略决策取决于顾客偏好、竞争对手的行动、新科技的前景等多重因素，所有这些都与混乱的外部世界有关；而执行只发生在公司内部，发生在我们的地盘，由我们的员工齐心协力实行一项共同制定并认可的战略。执行的未知因素更少。

  但执行中依然有许多不确定因素。毕竟一个组织不是可被取代、各部件相互替代的机械系统。最好将组织看作一个社会及系统，是人与机器、人与事物、软件与硬件的结合，同时也是理念和态度的集合。有的技术要素可以照搬，产生可预测的结果。例如，生产方式、生产配方、库存管理、电脑系统可以在不同的企业之间共享，产生的效果大致相同。但当我们开始研究技术系统与社会系统之间的互动关系，其中涉及员工、价值观、态度和预期，结果就很难预测了。以人力资源管理为例，我们在第5章中曾经谈到一项研究，其带头人马克·休斯里德和布莱恩·贝克尔发现人力资源管理系统对公司业绩有重大影响，得出了经理应该审慎地考察顶尖的人力资源管理措施，并将其应用到企业管理之中这一结论。但他们也警告在一个企业起效的措施，因为员工、规定、传统的不同，不一定能在另一家公司产生同样的结果。人力资源政策对公司业绩的影响反映了“异质变化性”。有效的执行依然充满不确定性。

  “异质变化性”与“因果模糊性”相似，都是专家们用来表示“我不知道”的说法。但这是事实。尽管我们尽了最大努力，依然难以说清员工和具体管理举措如何在复杂的组织结构中产生影响，更难以将其运用到其他地方以期产生相同结果。即使我们的出发点就是提高运营效率，我们也难以准确预测特定举措会如何影响企业业绩。这也说明了为什么前面提到的尼克·布卢姆和史蒂芬·多根的研究结果影响有限。他们发现采取特定的商业举措能解释10%的公司业绩变动。为什么只有10%？因为同样的措施在一系列因素变化的情况下会产生不同的结果，例如企业员工、员工技能、员工期望和措施实行的公司环境。这不是说举措没有优劣之分，也不意味着这些举措在大部分时候对大多数公司没有效果。这只意味着执行和战略一样，不能用可预测的因果关系来解释。我们即便竭力将因素分离出来、尝试了解公司内部运行结构，最多也只能小有所成。

  鉴于它对公司业绩的重要作用，执行受到越来越多关注。无数书籍和文章开始谈论执行的必要性。我们反复听到的一个词就是“完美无缺的执行”。《4+2：什么对企业真正有效》中就把这个术语作为四大要素之一：成功企业的“执行应该完美无缺”。一本名为《零缺陷执行力》（Flawless Execution）的书提供了公司如何实现巅峰业绩并且“赢得商业战争”的方法。《商业周刊》用了相同的词描述尼桑在与丰田的商战中遇到的挑战：“尼桑的执行必须完美无缺。”这本该是件好事，不仅意识到运营效率的重要性，而且设立了完美无缺的执行这一高远目标。

  但在我的经验里，对执行的很多看法本意是好的，却容易在一些基本谬误上栽跟头。让我解释一下。我参加过一家知名跨国公司的研讨会，这家企业的高管向来自世界各地的本公司经理人发表讲话。这家企业业绩优异，是业绩领头羊，并且没有麻烦缠身。这名高管在演讲开头描述了公司面临的种种挑战，他强调：“我们有正确的战略，只需更好地执行。”会议室里的每个人都点头称是，讨论继续进行，在接下来的一个小时他们谈及了各种话题。这有什么问题？问题只在于：执行涉及方方面面，在场的40个人可能对执行有40种不同的理解。研讨会结束后，与会者并没有对公司面临的困难有进一步的认识，也没有在应该采取的特定行动上达成共识，这就不太可能有改进。“我们需要更好地执行”和“让我们做得更好”一样，不过是人人都知道的事。

  比起单纯强调完美无缺的执行有多重要——毕竟谁会反对完美无缺的执行呢，经理人应该找出针对特定的战略哪方面的执行更重要。对于一家公司来说，这可能是缩短产品生产周期，或是降低不合格率。对于另一家公司来说，可能是加快产品进入市场的速度、更大程度地留住现有客户，或是加快交货速度。当然，事事都重要的观点十分诱人，但未免过于简单。关键要问：对于我们公司而言，在眼下这个阶段，为了与我们的对手竞争，哪方面的执行最重要？这个问题更为棘手，但要想提高分清轻重缓急的能力，就非回答这个问题不可，而且也能找到答案。当拉里·博西迪还是霍尼韦尔CEO时，他没有泛泛而谈执行的重要性，而是集中关注4个方面：加速新产品研发、提高订单供货率、完善库存管理、改进运营资本管理。公司上下每个人都能轻易理解并专注实现这4个方面。

  第二个挑战来自我们耳熟能详的光环效应。如果我们不够谨慎，每家成功企业都会被称赞为执行有力，任何失败都可以在事后解释为执行不力。到目前为止，我们已经知道如何避免光环效应，那就是采用那些不受业绩影响的衡量标准。我们必须分清原因与结果。在过去10年里，戴尔一直是执行有力的楷模。我们很自然地将戴尔的成功归结于它出色的执行力，但仔细分析就会发现，戴尔严密地衡量运营的多种方面，从接单定制生产速度到生产过程中每一步骤分秒必争的能力，再到惊人的库存周转次数（每年超过80次）。戴尔还在向供应商付款之前从顾客那里收款，也就是说，从财务方面看，戴尔动用运营资本的天数为负，这是一项了不得的成就。戴尔不是纸上谈兵，而是关注几项重要因素并且精准衡量，客观来看结果十分出色。

  我之所以质疑广泛谈论的“完美无缺的执行”的价值还有另一个原因，那就是它会让人们的注意力从战略上转移。还记得40位经理都对执行的重要性点头称是吗？他们当然会这么做，谁会对此提出异议呢？一旦将注意力放到执行上，关于战略抉择的话题就被回避了。这种情况经常发生。我从前供职的惠普公司在2004年8月发表了令人沮丧的结果，CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）声明：“我们的战略没有错，只是我们没能落实执行。”她的解释听起来很合理，在她迅速更换了几位关键执行官时也没有人提出质疑，这看起来是提高执行力和公司业绩的正确做法。奇怪的是，当6个月后，即2005年2月，菲奥莉娜也被解雇后，公司发言人重复了相同的话：惠普遵循了正确的战略，首席执行官之所以离职，是因为董事会成员希望公司有更好的执行力！这依然听起来不无道理，没人对惠普的基本抉择敲响警钟。6个月后新任CEO马克·赫德（Mark Hurd）走马上任，惠普坚持它的说法，宣称“他是因为优秀的执行能力被选中”。问题就在这里：拿执行能力说事总比解决战略的基本问题要容易；坚持我们方向正确，只需要加快速度要更容易；承认方向上出现错误则要痛苦得多，因为解决措施要重要得多。仔细观察，惠普的策略失误使得它腹背受敌。它在打印成像方面势头强劲，却在和戴尔的个人电脑争夺战中落于下风，在商用电脑领域受到戴尔和IBM的挤压，在商用数据存储系统中落在易安信（EMC）之后，信息技术服务跟不上IBM、埃森哲（Accenture）、电子数据系统（EDS），消费电子领域面临来自柯达和索尼的激烈竞争。事实上，我们有许多理由质疑惠普的战略，但这样一来就会引起后果严重的问题。经理们很自然地将注意力放到执行上，因为人人都认为改进执行力不是什么难事。戴尔也是如此。2005年年中，戴尔发布了令人失望的季度报告，CEO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）将所有问题都解释为“执行问题”。事实上，我们有足够的理由质疑戴尔在目标市场和竞争定位方面的战略抉择，但是这些讨论无一例外会带来更麻烦的问题。将矛头对准执行则容易多了。因此每当有人说“我们有正确的策略，只需要更好地执行”时，我都会再次审视它的战略。

  经过上述讨论，针对“是什么造就了优秀业绩”这个问题，我能给出的最好答案如下所述。如果我们不谈那些由业绩推断出的属性，例如通常提到的领导力、企业文化、关注等，剩下的只有两大类：战略抉择和执行。前者本质上是风险极大的，因为我们只能以顾客、竞争对手、科技和企业内部能力作为推测依据。后者同样充满不确定性，因为在一个公司收效良好的举措不一定能在另一家公司取得同样效果。尽管我们渴求简单的步骤，但也不得不承认，相比那些抚慰人心的故事中描述的情形，管理的真实状况要更不确定。明智的经理人明白，经商就是想办法提高成功的概率，但永远别期待成功是确定的。如果一个公司制定出精明的战略抉择，竭力使运营更顺畅高效，还受到幸运女神眷顾，它或许能在一段时间内与对手拉开距离。即便如此，这些好处还是会随时间消逝。此时的成功不能保证将来的成功，因为成功会带来新的挑战者，其中一些公司愿意冒更大的风险。所有这一切解释了尽管故事十分诱人，却没有简单的公式能确保成功。正如汤姆·彼得斯所说：“要想实现卓越，就必须坚持不懈。一旦坚持不懈，就容易经受风浪。没错，这是个悖论。得想办法解决它。”

  经理人如何才能不被假象蒙蔽，大步向前？想想那些明智的经理人。他们抛开一厢情愿的想法，用智慧和清晰的头脑带领公司发展。他们清楚地认识到公司业绩的不确定性，并且努力提高成功的可能性。

  一旦你确信世界上没有任何事能被绝对证明，生活就更像是只关乎概率、选择和交易。在一个无事可被证为真理的世界上，改进可能性的唯一方式就是掌握更渊博的知识，实现更深的理解。

  经理们肩负提高收入和利润的压力，难怪他们会被声称解开成功奥秘的商业书籍吸引。甚至有些著名的商业领袖也偶尔要从畅销书中寻求帮助。2005年9月，《商业周刊》刊登了关于微软CEO史蒂夫·鲍尔默的文章，描述了他如何奋力抵挡谷歌和雅虎等挑战者，以重振微软昔日辉煌。同时还提到他也从柯林斯的《从优秀到卓越》中寻求灵感。

  史蒂夫·鲍尔默是个聪明人，我认为他不会真的相信柯林斯的书能为微软困境提供解决办法。这家世界顶尖软件公司身处快速变化的产业，努力想保持自己的主导地位，面临来自开放源代码和维基（wikis）、博客、混聚（mash-ups）等网络新事物带来的挑战。它所面临的问题与消费金融服务业或零售业的中型公司面临的问题相比可谓天差地别。如果鲍尔默试图实行柯林斯提出的不变法则，结果也会令他大失所望：自他担任CEO以来，微软的年收入增长率从32%下降到8%，股价下跌40%。这些变化不应让人吃惊。我们知道由于竞争，业绩高的公司通常会随着时间有所衰退。《从优秀到卓越》的核心理念——优秀的员工、保持专注、坚持不懈——可能在大多数情况下对许多公司有帮助，但没有理由认为这些法则足以让微软重振辉煌。

  对鲍尔默和任何一位经理人来说，不幸就是世间不存在魔法公式，没有解密方法，没有瓶中精灵掌握成功奥秘。“什么对企业真正有效”这一问题的回答十分简单：没有什么真正有效，至少不是永远有效。永远有效不是商业世界的本质。这一洞见尽管准确，却不那么令人舒心。管理在于采取行动，在于做事情。那么能做什么？第一步就是要摆脱影响我们商业思维的种种光环。要意识到励志故事虽然能给人安慰，但它和热带岛屿上的那副椰壳耳机的预测效果相差无几。经理人应该认识到商业成功是相对的，不是绝对的，要获得竞争优势需要仔细计算风险。要接受很少有公司能够长盛不衰这一事实，它们的成功应该被看成是许多短期成功的累加，而不是这些公司刻意追求卓越的结果。正如《》的汤姆·莱斯特（Tom Lester）说的那样：“成败通常仅有一步之遥，并不像远看时那么界限分明、恒久不变。”展开来说就是要意识到，好的决策不一定总是能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要仅仅根据结果进行归因的倾向。最后，要承认运气在公司成功中的作用。成功的企业不只是“运气好”，高业绩不是完全随机的，但是好运的确起作用，有时还是关键作用。

  这些看起来让人灰心丧气，但其实并无必要。公司业绩取决于公司外部的许多因素这一事实不应该让我们绝望。幸运的是，还有许多堪称楷模的优秀经理人，他们看世界的眼光清晰准确，不被假象左右。他们不吹嘘自己光辉的职业生涯，也不谈诚信、正直、谦逊这类陈词滥调。尽管这些特质也十分重要，但他们不会声称只要做到这些就能确保成功。他们不将商业世界理想化。他们深知成功是准确判断、努力工作和些许运气的集合，清楚商业世界中再细微的变化也会带来全然不同的结果。我们要研究的执行官罗伯特·鲁宾、安迪·格鲁夫、格瑞诺·德卢卡（Guerrino de Luca）都非常成功，所以看起来我也是根据结果挑选样本，某种程度上的确如此。如果他们不是功成名就的话，我们也不会知道他们。但我选择他们并不是根据结果，不是因为他们的成功，而是因为他们的决策方式、管理方式，他们在做出风险抉择是如何睁大双眼并追求更卓越的执行的。这些方式值得任何一位经理学习。

  罗伯特·鲁宾或许是因为他为克林顿政府服务的8年岁月扬名天下，他先是美国国家经济委员会的负责人，后担任财政部部长。在那以前，他在高盛投资银行（Goldman Sachs）工作6年，最终成为合伙人。在他的回忆录中，鲁宾写道：“指导我从商和从政的根本观点是，没有任何事情能被证明是确定的。这个观点的一项推论就是概率决策。对我来说，概率思维不只是一项智力建构，还是根植在我心中的习惯和规则。”这种观点在他的大学时代开始形成，那时他学习哲学，学会了不要根据表面价值得出观点，而要用怀疑的思维模式思考读到和看到的东西。鲁宾的思维在华尔街得到磨砺，他发现了没有事情是确凿的，没有公式能带来成功。“成功是通过评估所有的现有信息，尝试判断各种结果的可能性，以及各种结果可能带来的成败得失。我的华尔街生活是建立在我每天做出的概率决策上的。”

  鲁宾在高盛工作的大部分时间都活跃在风险套利这一领域，也就是在公司合并、资产剥离或者破产之类的重大事件发生时购入债券。这非常复杂，如果做好了利润十分丰厚。赌对了就能遥遥领先，赌错了就全盘皆输。风险套利难以进行精准计算，但涉及风险衡量。鲁宾回忆道：“变化和不确定性让某些人为风险套利伤透脑筋。但不知为何，我能以理性的姿态对待它，套利工作很适合我，不仅是在性格上，还作为一种思维方式——它是一种精神训练……风险套利有时意味着巨大损失，但如果你进行了适当的分析，没有卷入从众心理，你就有可能成功。偶尔的损失有时甚至大大超过了你最坏的设想，但也是这项业务的一部分。”

  一笔令人难忘的交易发生在1967年，据说碧迪（Becton Dickinson）想收购医疗企业行业的竞争对手乌尼维斯（Univis）。按照换股合并协议，乌尼维斯的每股股价将从现有市场价格24.5美元上涨到大约33美元。这笔交易一经公布，乌尼维斯股价从24.5美元上涨到30.5美元后就停止了，反映出市场不确定这次并购会有何结果。这正是鲁宾所在部门要回答的问题。如果高盛相信这次合并最终会成功，就会以30.5美元的价格购入乌尼维斯的股票，等涨到33美元时就能享受利润；如果它认为这次交易会落空，就会抛光手上所有的乌尼维斯股票。精心计算之后，高盛购入了乌尼维斯的股票。如果交易顺利，高盛将会获得12.5万美元的利润，在1967年这可不是一笔小数目。但在几周之后，乌尼维斯的收益报告令人失望，碧迪撤回了合并计划，高盛最终损失67.5万美元，比它预期收益的5倍还多。出现了对高盛内部的讨论和指责，这种反应实属正常，因为人们常推断坏的结果一定源于不明智的决策。尽管结果不如人意，鲁宾知道不一定是他们的决策错了。他解释道：“一场巨大惨痛的损失并不意味着我们判断失误。正如任何精算业务一样，套利的本质是如果你正确估算了成功概率，就能在大多数交易上挣钱，而且总体上来看你进行的所有交易都赚了钱。如果你冒着6∶1的风险，那么每7次交易你将会损失1次。在外人看来，我们的业务有些像赌博。事实上这与赌博正好相反，或者至少不是那种最业余的赌博。这是一项建立在仔细分析、严谨判断——这种判断通常是在巨大压力下做出的，以及平均律基础上的投资业务。”作为高盛公司一名促成交易的老将，罗伯特·鲁宾知道大约每7次交易就有可能1次不成功。他和同事当然也曾尝试提高他们的成功率，但经验告诉他们每7次交易就可能会有1次失败，这种概率是可以接受的。（如果损失率变得更低，可能暗示着高盛没有冒足够的风险，这同样会成为一个严重的问题。最优失败率不是0，就像银行最佳借款额不是0一样。只要确保一项损失不会让公司倾家荡产就好！这种世界观建立在对概率的欣赏上，而非对确定性的追求上。）

  如果一项巨大惨痛的损失也不意味着错误决策，那什么和错误决策有关呢？要回答这个问题，我们就要脱离光环效应，将最终结果放在一边，仔细观察决策过程本身。收集的信息是否正确，是不是忽略了某些重要的数据？这些假设合理吗，有没有缺陷？计算精确吗，有没有错误？是不是已经考虑了所有的可能性和它们的影响？高盛的整体风险组合是否经过充分考虑？这类将结果与努力分开的严谨分析对很多人来说并不是自然而然发生的。这需要多一点思考，根据行为的本身特点进行判断，而不是简单做出积极或消极的事后评判。这不是一件容易的事，却至关重要。只有经过清醒的评估，高盛才可能从这次事件中吸取教训，下次做得更好。对于鲁宾来说，这种思维模式十分正常。他写道：“我曾遇到的一些人对待事情的态度似乎比我更确定。那种确定性不是我缺乏的一种性格特征，在我看来这是对现实本质的错误认知，没有认识到现实本身是复杂模糊的。依据这种认知做出的决策，看起来能带来最好的结果，实际基础却是不可靠的。”

  鲁宾流露出对现实复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦逊和失意时的坚持。这让他在高盛的岁月收获良多，在政府部门供职时获益匪浅。在政府部门工作时，他面临没有简单公式可套用的不确定抉择。在就任财政部部长当天，鲁宾就要针对墨西哥比索危机做出重要抉择。墨西哥政府拖欠债务的危机迫在眉睫，美国政府该不该进行干预，对墨西哥伸出援手？就像他做出风险套利的相关决策一样，鲁宾全面考虑了不同的选择。进行干预会有什么风险？这一举动会发出什么信号，会创下怎样的先例？不干预又会有什么风险？墨西哥政府会欠债吗，一旦欠债会给美国和全球货币体系带来怎样的负面影响？回答这些问题没有公式可循，只能仔细判断各种选择、可能性和后果，考虑到每项选择的大致概率，将其记在心里，形成最终决策的基础。这种方式不能保证成功，但旨在尽最大可能提高成功的概率。以能收集到的尽可能可靠的信息为基础，克林顿政府为墨西哥比索提供了其急需的经济援助，这有助于稳定市场，促使经济复苏。这项举措并非没有实质性的风险，也无法确保成功，但它的基础就是鲁宾赖以驰骋职场的冷静思考和概率估算。

  高盛的风险套现涉及多宗交易，只要风险得到合理控制，没有一项交易的损失足以使得高盛倾家荡产。但企业同样面临着风险未知、多次成功也无法抵消一次失败的战略抉择。没有基准风险率可供参考，也无从了解潜在得失。有的公司只是偶尔面临这类抉择，但有的公司——特别是那些身处科技变化日新月异的产业的公司，这种抉择简直是家常便饭。

  英特尔的安迪·格鲁夫正是这样一位面临不确定风险的经理人。他生于匈牙利，原名Andraz Graf，幸免于希特勒的残暴统治后于20世纪50年代移民美国，从此成功难以确保、失败随时降临的观念就深植于他心中。他在加利福尼亚大学学习化学工程，毕业后进入繁荣的电子行业。1968年，他和戈登·摩尔（Gordon Moore）、罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）离开仙童半导体（Fairchild），创立新的半导体企业英特尔公司。这是一项新兴产业，半导体技术发展迅速，摩尔曾说几乎每18个月芯片的容量就会翻倍。

  1969年，创建仅一年的英特尔正与实力强大的得州仪器和莫斯泰克（Mostek）争夺一家主要生产64位内存芯片公司的订单。英特尔是7位竞标者之一，在经历艰苦卓绝的研发后，按格鲁夫的话来说就是赌上了性命，终于脱颖而出成功中选。对于一家刚成立不久的公司来说，64位内存芯片的研发是一项巨大的成功，但他们没有时间骄傲自满，因为对手正打算研发内存是如今4倍，即256位的芯片。新产品的研发再次攸关生死，而英特尔迎难而上，出色地完成了设计。接下来，竞争对手忙着研发新一代内存大于256位的芯片。为了打破常规，英特尔没有遵照逻辑推断的下一步去研发512位的芯片，而是超越竞争者直接研究1024位的芯片，达到原先内存的4倍。这也是一种选择——特立独行，虽然有着潜在的益处，但同时也极具风险。它需要狐狸式的思维：灵活，带些许狡猾，既留心机遇也注意危险。格鲁夫回忆：“这需要在科技方面来一场大赌博。”一旦做好决策，员工就得齐心协力——工程师、技术人员和制造专家就要在重压下执行战略。格鲁夫回忆当时的情形：“我们中了头奖，这种芯片在市场上引发巨大轰动。”注意他的用词。格鲁夫提到“赌博”和“中头奖”的必要性，丝毫没有提及长盛不衰的蓝图或是万无一失的成功。格鲁夫认识到这些行为的风险和不确定性，也知道要想让公司暂时占有优势必须大胆冒险，再将优势运用到其他领域。这是一场经过精心计算的赌博，但终究还是赌博。

  决定直接提前生产1024位内存芯片只是英特尔这些年来做的冒险抉择之一。作为CEO，格鲁夫持续关注业界动态，注意技术、对手和顾客的变化，收集可能对英特尔有用的信息。他写道：“要将周围的变化看作雷达显示屏上的亮点。最开始你不清楚亮点代表什么，但你要持续观察，注意它是否不断接近，它的速度是多少，它接近的轨迹是怎样的。即便它只是在你范围外围活动，你也要保持警惕，因为它的速度和轨迹可能会发生变化。”格鲁夫有关英特尔岁月的讲述，充满了在不确定情况下为了企业生存做出抉择的例子。这些抉择——这些战略性的赌博永远无法确保成功。但正如罗伯特·鲁宾所言，要提高成功概率，就要认真仔细地研究概率、自身能力、对手的动机和能力，做出能力范围内的最佳判断，并充分意识到虽然最佳决策也不一定能带来好的结果，但在竞争市场上不认真估计风险的话就一定会输。一旦下注，格鲁夫就奉行严格执行的信条。他解释道：“若公司领导者不能或不愿意说清公司未来图景的话，又怎么能指望调动庞大的执行队伍齐心协力，接受各种不同的新任务，在充满不确定性的环境中工作，尽管未来难以预料还是愿意艰苦努力呢？”在这种情形下，狐狸让位于刺猬。

  基于前期的成就，英特尔在20世纪70年代和80年代初期成为半导体产业的龙头老大，占据存储芯片市场的大片江山。但在20世纪80年代中期，英特尔再次遭受威胁，这次威胁来自日本公司。从绝对意义上说英特尔的业绩没有下跌，但同日渐崛起的日本对手相比的确有所下滑。1985年诺伊斯和格鲁夫再次做出大胆之举：彻底撤出存储芯片市场，将公司业务转移到循环周期更长、利润空间更大的微处理器上。这一举动风险很大，但回报也很丰厚。接下来几年，英特尔的销售额和利润扶摇直上，部分原因是它与微软公司的合作关系。在安迪·格鲁夫的领导下，英特尔持续占据微处理器市场压倒性份额，投入一代又一代功能强大、处理速度快的芯片，如286、386、奔腾等。

  英特尔仅仅是运气好吗？我不这么认为。在各种决策过程中，格鲁夫都清楚地知道公司业绩的相对性。仅把事情做好是不够的，要做得比对手更好——这意味着冒险的必要性。1996年格鲁夫出版的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）是一本具有思想深度的入门书，能帮助经理认识战略转折点，即公司面临高度风险的生死关头。他展示了对行业动态、技术变革、精心计算后冒险的必要性的深刻理解。格鲁夫不相信那些确保成功的蓝图。乐意冒险的精神至关重要，心怀胆怯是不行的，这种精神在一定程度上由恐惧激发。格鲁夫评论道：

  质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）提倡在公司内部消灭恐惧。我不太赞同这种想法简单的声明。经理最重要的作用就是创造一种工作环境，在其中的员工都能满怀激情地投入工作，以期赢得市场。恐惧在营造和保持这种激情上发挥了重要作用。对于竞争、破产、犯错和全盘皆输的种种恐惧都会成为强大的动力。

  商业畅销书通常不会提及恐惧。无论在“从一贫如洗到家财万贯”的浪漫故事里，还是在“罗杰斯先生的邻居”的温馨世界中，恐惧都没有一席之地，在那里正义终将胜利，无须顾及对手的行动，一系列简单法则就能保证实现成功。恐惧不适合营造一个安心的睡前故事。但到目前为止，我们已经知道这类头脑简单的盲目自信建立在假象基础之上，不太可能带来最好结果。

  赞赏安迪·格鲁夫的并不止我一人。2004年，他被沃顿商学院提名为过去25年最有影响力的CEO。耶鲁管理学院前任院长杰弗里·加滕（Jeffrey Garten）更进一步，称格鲁夫为“后辈CEO的超级楷模”。为什么他获得的赞誉如此之多？不仅是因为英特尔的卓越成就——如果以股票表现衡量，其他公司同样表现出色，还因为格鲁夫随机应变、绝处逢生的能力。加滕写道，格鲁夫的天才之处在于，在全球化作用下商业环境剧烈变化时，他还能保持战略与执行一致。他经过深思熟虑后做出战略抉择，从不忽视其中的巨大风险。在执行方面，他总是给手下经理自主空间，但“他严格要求他们每走一步都要衡量业绩”。他要求经理们独立思考，不要盲从。哈佛商学院的理查德·泰德罗（Richard Tedlow）为格鲁夫写了卷帙浩繁的传记，称格鲁夫是“21世纪的经商楷模”，这不是因为格鲁夫像刺猬一样不屈不挠地遵照长期成功的蓝图，而是因为他对竞争环境中的细微变化保持警觉，能适应科技、竞争、规则、消费者等方面的变动。正如泰德罗所说：“格鲁夫自觉进化以避免被自然法则淘汰。他强制让自己不断适应新的现实，从而废弃了一系列假设。”

  即使是在20世纪90年代英特尔繁荣鼎盛之际，格鲁夫也从来不认为成功理所应当，从未失去作为匈牙利难民对迫在眉睫的失败风险的焦虑。他和哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森密切合作，致力于避免破坏性科技带来的创伤。他还与斯坦福商学院的罗伯特·伯格曼（Robert Burgelman）合作，伯格曼在2002年出版的《战略就是命运》（Strategy Is Destiny）一书中详细描述了英特尔的决策过程。如果一家公司对行业了如指掌，深谙管理之道，一路开拓创新，既有才能又有财富，那这家公司一定是英特尔。《》评论：“20年来，英特尔是硅谷里最脚踏实地的公司。”2005年，英特尔全美市场资本总额排名第7，超过1800亿美元，利润排名第18。

  有了这些成就，英特尔是否认为自己将从此稳操胜券？并没有。与其他成功公司一样，英特尔努力寻找实现利润增长的新途径。它的对手AMD（超威半导体公司）大举入侵市场，威胁到了英特尔在微处理器市场的统治地位，而个人电脑的市场增速也开始放缓。英特尔早期进军新市场的努力并未成功，进入数字电视市场的尝试失败，同时也没能及时发现芯片市场从追求速度转变为要求微处理器与其他技术结合。2005年，《金融时报》报道：“英特尔的信心建立在个人电脑的统治地位上，销售的5台电脑中有4台安装的是英特尔的芯片，然而上一年它的信心却被动摇了。”

  需要采取什么措施提升业绩？当然是带有风险的战略抉择。2006年，新任CEO波尔·欧德宁（Paul Otellini）宣布，英特尔将从微型处理器的传统核心转移到芯片和软件上来，将两者结合推向各领域的平台，从笔记本电脑到起居室应用到无线应用。伴随这次转型，英特尔也要重塑品牌，提出新的公司口号——“超越未来”（Leap Ahead）。这是一次大胆的转向，是和过去的决裂，在一些观察家看来似乎是对格鲁夫制定的路线的抛弃。对此，格鲁夫如何回应？他会指责英特尔的新举措偏离核心吗？正好相反。在英特尔高层领导的一次会议上，格鲁夫表示了他的强烈支持，宣称英特尔的新方向是“勇于冒险、纪律严明、结果导向这些英特尔价值观的最好体现之一”。是否能就此确保成功呢？很难说，英特尔的新战略风险重重。英特尔再次被迫面临抉择，要么进行自我改造，要么接受不断下跌的增长率和日益缩小的利润空间。聪明的公司懂得权衡，尽力提升成功概率，但即便如此它们依然面临着未知的命运，像安迪·格鲁夫这样明智的经理人非常清楚这一点。

  作为最后一个例子，罗技（Logitech）这家公司既没有知名CEO，也没有连续35年的成功历史。它是全球顶尖电脑接口设备生产商之一，产品包括鼠标、键盘、外围设备、话筒等。它创立于瑞士，总部现位于加利福尼亚州弗里蒙特市，设计和生产业务遍布欧洲、北美和亚洲。身处一个竞争激烈的市场，罗技面临来自微软和英特尔的压力，但它依然表现出色。1999年到2005年，罗技销售额增长了3倍，利润增长幅度更大。

  我们应如何解释罗技的成功？它拥有优秀员工的说法很吸引人，客观来看或许的确如此，但我们知道只要一家企业业绩优秀，我们就很容易说公司员工具有种种优点。我们也会揣测它有优秀的企业文化，即使询问罗技员工，他们或许也会认为的确如此。但这种解释并不充分。成功的公司通常都被贴上企业文化优秀的标签，因为员工喜欢待在一支常胜的队伍，对未来充满信心。在顾客定位方面，解释起来也很简单，因为罗技销售额的快速增长一定说明了顾客喜爱它的产品（就像我现在使用的无线鼠标）。我们还会说罗技成功的原因在于它的战略集中专注，或许罗技的确专注于相对狭窄的产品范围，但在罗技究竟是因为专注而成功，还是因为成功而专注这一点上依然存在争议。别忘了还有领导力。我们总有理由推断一家发展迅速、利润可观的公司有杰出的领导者。我们也总能找到证据说明一位CEO有洞察力、能鼓舞人心、为人正直。但现在我们知道了更多。成功是相对而非绝对的，竞争者的模仿会带来优势的减弱。甚至明智的决策有时也会带来糟糕的结果——这不意味着决策失误。在一家公司施行的举措不一定在另一家公司有同样的效果。那么，我们应该如何解释罗技的成功呢？

  2005年，我参加了一次罗技总裁和CEO格瑞诺·德卢卡的讲话。作为一名意大利人，德卢卡在美国有过丰富经历，任苹果电脑公司高级市场经理多年。我很好奇，他会用优秀的员工、强大的价值观、员工的士气来解释罗技的成就吗？事实上，德卢卡直截了当地从战略和执行两方面解释了罗技的成功和它面临的挑战，没有回避这两者固有的不确定性。他首先回顾了罗技曾做出的战略抉择主要关注一个方面，那就是连接人与科技的产品。在这个方面上，它强调设计、功能性和科技。它关注用户体验，希望设计出人们喜欢使用并乐于向朋友展示的产品。罗技明确地拒绝商品化的产品——德卢卡警告道：“一旦你认为你的产品是商品，那它就会变成商品。”罗技拒绝打价格战，同时刻意将产品价格控制在可承受范围内，以便顾客在购买时不用反复考虑。它意识到科技革新的速度，于是充满干劲地要将自己的产品更新换代。德卢卡指出罗技不断“赶在市场前面杀掉下金蛋的鸡”。同时，它还避免将精力花在不太可能带来竞争优势的新产品上。德卢卡强调：“你必须非常仔细地选择自己的竞争领域，并在该领域做到最好。我们已经无数次放弃那些明显的机会，拒绝进入快速发展的市场。为什么拒绝？要么是因为我们没办法在其中展现自己的独特之处，要么是因为我们觉得自己的规模不适合那些市场。”这位经理人更加警觉，不断审视周围的竞争环境并据此做出抉择。罗技对创新的重视使得它在研发上花费巨大，德卢卡称这是“有意识做出的一项基本选择”。这些选择有风险吗？当然。你研究市场，了解竞争，观察潮流，审视自己的技巧和能力，然后再下赌注。用安迪·格鲁夫的话来说，罗技是不是有点“偏执”？的确如此。面对激烈竞争和快速变化，它不得不如此。

  德卢卡同样强调执行的重要性。一旦做出战略抉择，关注点就转移到执行上了。他说：“我们很多次体会到，一项平庸的决策经过非凡的执行后带来了惊人的成功。”但德卢卡不仅仅是援引“执行”一词，他还指出了几项关键因素，正是它们让自己的公司在竞争环境中取得成功。一是方法和过程清晰明确的新产品研发，二是利用在北美和欧洲的配送中心进行供应链管理。罗技还重新投资最先进的生产基地，在中国也开了一家。除了重视战略与执行，德卢卡还认识到成功永远无法确保。他说，罗技上下员工齐心协力，共同避免骄傲自满：“我们强迫自己避免出现‘如果没坏就别管它’的症状。我们总是调整经营方式，组织结构和体系。很多成功公司都拒绝改变，然而我们却要促成改变。”罗技CEO觉得自身在遵循长盛不衰的蓝图吗？并没有。但他做出的战略抉择都经过深思熟虑——决定做什么、不做什么，然后主次分明、方法明确、纪律严明地执行下去。

  罗技会一直繁荣下去吗？或许不会。市场竞争的残酷本质意味着无论是对罗技还是任何一家公司而言，实现卓越非常困难。这需要精明的决策、杰出的执行和良好的运气。保持卓越甚至难度更大，因为成功容易招来别人的模仿，有的公司愿意冒在别人看来有些愚蠢的风险，但有些冒险最终结果好得出人意料，甚至能扰乱领先企业。竞争的力量和技术的变革迟早会侵蚀罗技现有的位置。无论是在2年内还是20年内，只要它的业绩不再优秀，人们就会说这家公司犯了错误，或者CEO把一切都搞砸了；会说罗技应该增强这方面，减弱那方面；会说它偏离核心，或者过于拘泥核心。结果不佳的决策都会被批评为决策失误。总有诱惑促使我们讲一个让一切合情合理的简洁故事，说明为什么有的公司该赢，而那些所谓道德败坏或者骄傲自满的公司该输。

  市面上永远会有书籍尝试解释优秀公司与众不同的原因，建议经理人们采取哪些措施才能让公司登上顶峰、加入卓越者行列、成为赢家、获得非凡成功。这些书良莠不齐，但经理人们依然会去读，想找到发人深省的新想法，希望发现能应用到自己公司的新事物。这种做法不仅是难以避免的，也是正常的。

  本书的中心思想在于我们的商业思维被一系列假象左右，我希望经理人能带着批判的眼光阅读商业书籍，不被假象左右，他们内心深处的幻想和天真的希望能被现实冲淡。我尤其希望经理人们谨记：

  ● 成功往往不如我们所想的那样持久，在大多数情况下，长期成功只是事后选择产生的假象。

  ● 任何声称找到商业物理定律的人，要么就是对商业一无所知，要么对物理学知之甚少，或者对两者都不了解。

  ● 寻找成功秘诀无法揭示商业世界的状况，却清楚表明了寻找者的期望和对确定性的渴望。

  将假象一扫而空之后，我们接下来又该做什么？关于如何管理公司以取得优秀业绩，明智的经理人知道：

  ● 任何出色的战略都涉及风险。如果你认为战略万无一失，连傻子都能成功，那你就是傻子。

  ● 执行同样是不确定的。在一家企业、在这群员工中生效的措施在别处可能就有截然不同的结果。

  ● 投入与结果的联系十分微弱，结果不好不一定意味着经理人犯了错，好的结果也不一定意味着他们表现得多么出色。

  ● 木已成舟之时，最优秀的经理人们表现得像是运气无关紧要，似乎坚韧不拔、不屈不挠才是一切。

  以上这些能确保成功吗？当然不能。但我认为这会提高你的成功概率，这个目标更为合理，值得追求。这样一来你就不会发现自己身在热带岛屿的海滩上，疑惑为什么自己努力遵照成功的公式，运输飞机依然没有降落。

  人们为经济大衰退提供了一个满意的解释，那就是贪婪。尽管在华尔街动荡、丰田汽车召回事件和英国石油公司漏油事件发生后，人们似乎很容易就能觉察到贪婪，但要提前发现贪婪的迹象却要困难得多。无论什么时候，只要事情出现差错，人们就会推断这是由于贪婪。而这只是光环效应的另一种体现。

  2007年《光环效应》出版时，我们并不知道自己即将面临全球经济的艰难时期。当时似乎所有经济领域都欣欣向荣。2000年的互联网浪潮逐渐在记忆中消退，新一代公司开始引领潮流。2004年谷歌上市，杰出的业绩表现令人赞叹。苹果公司正凭借iPod（苹果公司推出的便携式数字多媒体播放器）蒸蒸日上，那时iPhone（苹果手机）刚刚上市，iPad（苹果平板电脑）尚未发布。2006年创立的推特（Twitter）越来越受到人们关注。2007年夏季，股市创下新的历史纪录，10月11日标准普尔500指数达到史上最高1576点。

  这是不是2007年最常见的被光环效应笼罩的例子？这些成功公司都被描述为具有天才般的战略，执行有力且关注客户。卓越业绩似乎成为优秀管理的自然结果。这看起来很有道理。

  我们都记得接下来发生了什么。早在2007年，美国部分地区已经感受到住房危机带来的第一波震动，人们开始注意到顶尖金融机构出现大笔不明债务等无法掩盖的问题。2007年夏季仍处于巅峰的股市在2008年大幅下跌，1月初的标准普尔500指数是1456.36点，到8月末已经降到1282.83点，下降幅度为12.5%。

  随着2008年9月雷曼兄弟（Lehmann Brothers）破产，经济处于崩溃边缘，金融市场经历大跳水。标准普尔500指数骤降，11月20日跌至752.44点，短短两个月内股票价值缩水超过40%。美国陷入20世纪30年代以来最深重、最持久的经济衰退。直到2013年4月，标准普尔500指数才回升到危机前的水平。

  一开始，人们把引发这场危机的责任归咎在信用违约互换、担保债务凭证（CDO）等神秘的金融工具上。当然，大多数人对这些金融工具究竟做了什么以及它们如何造成如此大的损失一无所知。这些复杂的金融工具既是引发金融危机的原因，也是金融危机的症状。即使应该承担部分指责，但这也只是把问题往后推了一步。最开始是什么导致了这些令人厌烦的金融工具的出现？我们需要更好的解释，一个简单且令人满意的解释。

  2008年12月，就在贝拉克·奥巴马（Barack Obama）即将上任之时，他做出承诺：“我们将打破这种贪得无厌、诡计多端的文化，正是这种文化让我们走到如今的境地。”梵蒂冈教皇本笃十六世（Pope Benedict XVI）曾叹息着说，“贪婪战胜了公共利益”。

  一些人批判那些带来如此多债务的借贷者。前美国运通公司总裁哈维·戈卢布（Harvey Golub）就将次贷危机归咎到狂热购房者的“贪婪和愚蠢”上，他们本不应该购买自己难以负担的住房。但这只是少数派的意见，当然也并不是公众想要听到的解释。

  人们将最猛烈的怒火集中在华尔街的金融奇才身上，正是那些银行家和金融工程师将经济引向崩溃边缘，同时还在大肆敛财，收取巨额费用和佣金。在威廉·科汉（an）看来，经济崩溃的原因正是“贪婪与漫不经心的致命性结合”，这导致抵押贷款证券风行。《》的角谷美智子（Michiko Kakutani）表示赞同，认为经济危机的原因在于“充满鲁莽的重重贪婪”。

  将罪责归在贪婪上看起来很合理。贪得无厌的银行家与金融家们在充实自己金库的同时，却给全世界的民众带来难以估量的损失。伯纳德·麦道夫（Bernard Madoff）和那群投资者本应明白可能造成的严重后果，但仍满足于不断获取高回报。除了贪婪，还有什么可以解释他们这种背叛行为呢？

  接下来几年，贪婪一词被无数次提及，在金融危机相关书籍的标题中随处可见，以下是一些例子：

  虽然戈登·盖柯（Gordon Gekko）说“贪婪是件好事”时另有所指，但至少在用作书名时，“贪婪”一词的确不错。有趣的是，虽然书名出现了“贪婪”，随后的章节里却极少提及它。尽管在标题中使用了“贪婪”，但在整整253页的正文中她对此只字未提。她口中的贪婪意味着什么，它是如何使美梦破灭、招致灭顶之灾的，这些问题在书中并未得到解释。

  即便如此，将财务危机归罪于贪婪依然是个令人满意的解释。2011年年末，在美国曼哈顿祖科蒂公园发生的占领华尔街运动（Occupy Wall Street movement）中，所有人都听到了这样的呼声。一位身着蓝色医院